Inspirasi Tokoh : Boyke Gozali founder of Plaza Indonesia

Bagi kalangan pengusaha nasional, Boyke Gozali bukanlah nama asing. Kelahiran 1957 ini pendiri Plaza Indonesia dan turut membesarkan perusahaan ritel premium, Grup Mitra Adiperkasa yang memegang lisensi merek-merek terkemuka dunia: Calvin Klein, Emporio Armani, Ninewest, Starbucks, Kinokuniya, Zara, Mark Spencer, Lacoste, Samsonite, Swatch, dan sederet lainnya.

Pada masa-masa sebelum krisis moneter 1998, nama Boyke identik dengan Grup Ometraco. Maklum, dia memang didaulat mertuanya, Ferry Teguh Sentosa, untuk memimpin bisnis keluarga mertuanya itu. Tak mengherankan, saat itu dia menjadi presdir untuk hampir semua bisnis Ometraco, mulai dari bisnis manufacturing, distributor elektronik, perdagangan, properti hingga pakan ternak (Japfa Comfeed). Namun setelah membantu mertua pada kurun 1982-98, Boyke memutuskan fokus di bisnis yang menjadi passion-nya: gaya hidup. Adapun bisnis Ometraco, kecuali properti, diserahkan ke adik iparnya.

Tangan dingin Boyke terasa nyata di bisnis properti dan gaya hidup, khususnya yang menyasar high class society. Lihatlah bagaimana dia sukses membesarkan Plaza Indonesia (PI) bersama Franky Widjaja (Sinarmas) dan Rosano Barack (Bimantara) yang tetap kokoh sebagai pusat ritel kelas atas. Meski banyak pesaing, PI tetap eksis. Boyke in charge penuh dalam pengelolaan PI sehingga tahu secara detail dan sangat bersemangat ketika menjelaskan konsep PI. “Bisnis ini memang passion saya. Saya tak suka kerja ngurusin pabrik ke daerah-daerah. Demen-nya bisnis yang perlente begini, shopping. Maunya kerja di metropolitan,” papar lelaki yang meraih gelar Master of Public Administration dari University of Southern California dan Sarjana Business Administration dari Pepperdine University ini.

Cerita sukses Boyke tak hanya di PI. Belakangan dia juga mengibarkan FX Plaza di Jl. Sudirman. Boyke merejuvenasi Sudirman Place yang dulu mangkrak menjadi FX Plaza yang kini menjadi pusat entertainment baru di seputar Bursa Efek Indonesia. Di sini, dia mereplikasi kisah suksesnya ketika membangun EX Plaza di samping PI beberapa tahun sebelumnya. Tak hanya itu, dia juga turut membesut lahirnya jaringan hotel baru, Hotel Harris.

Meski sibuk mengelola puluhan perusahaan baik yang menjadi aset pribadinya maupun perusahaan keluarga, Boyke tetap menyempatkan diri terlibat dalam kegiatan sosial, termasuk juga mengader putrinya, Amelia Gozali, agar memperlajari manajemen bisnis.

Awal Mei lalu, Kemal E. Gani, Rias Andriati dan Wisnu Tri Raharjo dari SWA berkesempatan mewawancarai Boyke di Kafe Luwak Plaza Indonesia Extension. Dengan ramah Boyle menceritakan perkembangan beberapa bisnisnya termasuk PI, dan bagaimana mengader anaknya. Wawancara ini terbilang langka. Maklum, taipan yang kini juga menjabat Wapresdir PT Plaza Indonesia Realty Tbk. ini memang sangat low profile dan tak pernah berbicara dengan media. Berikut ini petikan wawancara dengannya.

Bagaimana perkembangan PI?

Kami ini bisa dibilang tua di PI. Saya bergabung mulai dari PI lahir, ikut up and down seiring dengan perkembangan pasar. Kami menguasai produk “who are you”, “what are you”. Dari sisi pemiliknya, dari dulu juga masih sama, tidak berubah. Pak Franky Widjaja, saya dan Pak Rosano Barack yang eks Bimantara. Ketika krisis pun kami tetap gabung. Kami di sini mendapatkan blessing. Tidak semua orang bisa mendapatkan tanah di lokasi ini (Jl. Thamrin). Kami tidak pernah berpikir akan meninggalkan tempat ini. Secara operasional, kami sudah jalan 20 tahun. Namun kalau dari pembuatan konsep, sudah dari enam tahun sebelumnya. Jadi, sudah 26 tahun. Sebetulnya we’re not aggressive, justru konservatif. Sejak awal kami memilih jadi pionir di properti utama, high-end retailed. Itu sudah menjadi passion.

Bagaimana dengan kehadiran Grand Indonesia (GI), seberapa dampaknya?

Sejak awal kami tidak menganggap pemain lain sebagai kompetitor. Kami ingin bersinergi. Kami sadar tak mungkin bisa menguasai semua. Kami tidak punya kekuatan seperti itu. Untuk menangangi proyek 7 hektare saja baru bisa dikembangkan selama 26 tahun. Kami tahu waktu itu ada tender untuk Hotel Indonesia, tetapi tidak willing to participate. Saat itu kami masih punya tanah yang belum selesai dibangun untuk extension. Kalau greedy dengan ikut tender untuk size proyek yang hampir sama, kapan mau membangunnya? Kami tak melihat pemain sebagai kompetitor. Sebagai pemain properti, kalau you sendirian di mana lingkungan you kumuh, maka percuma properti you bagus. Sama saja dengan rumah you mewah, tetapi di belakang rumah you kampung. Secara sosial dan bisnis tidak benar. Kami sudah punya filosofi itu. Let’s other people take.

Sepertinya konsep GI head to head dengan PI?

Soal konsep, dia (Djarum) yang punya. Kami tidak bisa bilang apa-apa. Dia head to head dengan kami, menurut saya, itu salah. Seharusnya sinergi (antara PI dan GI). Karena kami sudah berdiri puluhan tahun. Kami pernah minta supaya dibuat jembatan penghubung antara GI dan PI. Saya berani bilang begini karena Pak Franky mengajak makan siang untuk membicarakan itu. Kami sudah ngomong dua atau tiga kali, tetapi mereka (Djarum) never come back, ya sudah. Nanti dikira kami yang butuh dia. Kalau tidak mau, ya tidak apa-apa. Kami bisa survive. Kami tahu mereka punya tanah dan mau membangun dengan size sangat besar. Saat itu kami punya area cuma 44 ribu m2. Adapun GI 140 ribu m2, tiga kali lipat kami. Bedanya, dia memanjang dan ke atas bangunannya. Itu kelemahan dia yang pertama. Kelemahan kedua, mereka terbagi dua (split) bangunannya karena ada jalanan umum, Jl. Teluk Betung.

Sogo kok tidak ada di PI lagi, ada kaitannya dengan GI?

Sogo waktu itu tidak kami perpanjang. Memang logikanya Sogo itu anchor brand, tetapi mengapa saya nggak perpanjang karena saya tidak mau head on (dengan GI). Dengan kami menghindar, itu akan men-differentiate produk. Itu teori pemasaran.

Bukankah Sogo anchor yang sangat besar?

Pasar kami menengah-atas. Kalau main di anchor, berarti kami main di middle. Waktu itu kami sudah tanya ke Sogo, “What’s your vision?” Dijawab, visinya seperti Sogo yang sudah ada. Kami bilang bahwa kami ingin Sogo tetap di sini, tetapi harus menciptakan the new Sogo yang high end. Kami mengusulkan Sogo yang specialty, kalau bahasa hotel, yang grand. Bukan berarti kami tidak butuh Sogo, tetapi pada saat itu Sogo sudah memburuk. Kami lihat Sogo buka gerai baru di Plaza Senayan dan lainnya. Mereka juga memasukkan brand baru: Seibu. Walaupun sebetulnya segmennya sama, kalau kita bandingkan antara barang lama dan baru, orang pasti lebih memilih barang baru. Ternyata, SOGO nggak menangkap visi kami, ya sudah. SOGO sudah 15 tahun di sini, dua kali perpanjangan.

Bagaimana dampak keluarnya Sogo?

Ini menjadi blessing in disguise. Dengan keluarnya Sogo, maka ada 10 ribu m2 (tiga lantai) yang bisa dipakai. Lahan kosong tersebut diganti butik-butik. Yang kami keep cuma supermarket. Blessing in disguise-nya, market is coming back. Jadi, kami bisa memasukkan lagi lebih banyak brand baru. Ini bukan kecelakan, tetapi lebih disebut berkat, bless. We’ve to survive ourselves. Kami juga berkeliling dunia, ada juga shopping center yang nggak perlu anchor tenant. Saya lihat butik-butik seperti Neiman Marcus, itu kan bukan dept. store, tetapi merupakan butik-butik di dalamnya. Jadi selama butik itu big and complete, they also become our anchor. Louis Vuitton is our anchor. Makanya, sekarang kami bikin yang besar. Kami juga membaca majalah luar negeri, tren dept. store is climbing down. Sekarang orang lebih suka ke specialty store. Kami maunya juga specialty store, butik besar. Dept. store cocok untuk suburban.

Dulu waktu ada dept. store (Sogo), hanya satu untungnya: dia bawa traffic. Namun, saya rugi secara income, ditambah lagi, saya mendapatkan traffic yang tidak saya mau. I loose double. Nah, sejak saya pecah-pecah menjadi butik, yang datang ke sini betul-betul traffic yang datang untuk kami. Sekarang, jelek-jelek traffic-nya bisa dirasakan tenant lainnya. Apalagi, saya bisa dapat dari penyewaan tenant. Jadi, saya happy, tenant juga happy. Tadinya saya cuma bisa menjual US$ 12, sekarang bisa US$ 30-40 per m2. Capital gain saya di situ. Orang yang datang yang betul-betul belanja. Dengan kehadiran Louis Vuitton dan Zarra, orang makin happy.

Apakah juga disebabkan pengembangan di lini lain?

Ya, physically kami improve. Segmen pasar lebih fokus. Operation service juga di-improve agar lebih berkulitas. Kami lebih selektif memilih tenant. Dulu kami tidak bisa membuat perluasan karena ruangan terbatas, sekarang kami bisa membuat extension (Plaza Indonesia Extention/PIE). Mau tidak mau size itu perlu. Dulu hanya 44 ribu m2 area yang bisa disewa, sekarang 70 ribu m2, itu belum termasuk EX Plaza. Sekarang bisa lebih fleksibel mengatur. Contohnya, sekarang kami bisa mendirikan Miniapolis, tempat bermain anak-anak. Lantai 3 juga ada Home. Segmen pasarnya masih sama, tetapi kebutuhan mereka kami penuhi sekarang. Semuanya semakin lebih baik. Kompetisi sudah semakin ketat. Misalnya, pelanggan Louis Vuitton, dia mau makannya di sini, anaknya main di sini. Kami selalu fokus di segmen menengah-atas. Lantai 4-6, untuk anak muda yang baru saja berkeluarga, umur 25-35 tahun, tidak semuanya membeli Louis Vuitton. Lalu, kami kasih seperti Apple, yang penting masih dalam konsep butik. Untuk PE, segmennya lebih dewasa ketimbang EX.

Bagaimana cerita berdirinya EX Plaza?

Terus terang, sebenarnya itu kecelakaan. Waktu itu krisis, kami punya tanah tetapi tidak diapa-apain. Bayangkan, yang di PI saja pembangunannya kami hentikan. Waktu itu kami menganggur, semua tidur. Akan tetapi kami berpikir, tidak boleh nggak membangun apa-apa lagi karena 3-4 tahun mendatang pasar akan bangkit. Kalau untuk membangun full, risikonya besar karena lagi krisis. Karena itu, kami buat bangunan untuk sementara. Lalu, kami berdebat. Ada pemikiran untuk membuat konsep family entertainment. Makanya, di sana terdapat boling, bioskop dan entertainment seperti Hard Rock. Celebrity Fitness masuk belakangan. Waktu itu kami tidak berpikiran memasukkan fitness menjadi bagian dari entertainment. Kami pikir fitness serius. Kehadiran bioskop, boling dan Hard Rock saling melengkapi. Dulu kami mendesain sebetulnya hanya untuk pemakaian 8 tahun yang jatuh pada 2012.

Berarti konsep yang dirancang di EX Plaza memang bisa jalan?

Kebetulan itu yang dibutuhkan konsumen kami. Ketika itu, entertainment center belum ada. Namun, sekarang semua shopping mall membuat hal serupa. Jadi, sekarang pihak yang mau mendirikan pusat belanja harus menyediakan dept. store dan entertainment center. Sekarang itu di-copy-paste Central Park Plaza, Mal Taman Anggrek.

Seandainya EX sudah dibongkar, apakah ada penggantinya?

Sebetulnya yang di lantai 5-6 (PIE) didedikasikan untuk menggantikan EX, agar tidak terlalu kehilangan. Ada yang bertanya, “Kok di PIE ada bioskop lagi?” Sebetulnya kami mengantisipasi EX dibongkar. Hal yang belum bisa diakomodasi adalah boling. Itu karena boling memakan tempat atap yang tinggi. Selain itu, untuk boling tidak boleh ada pilar. Pengganti Hard Rock (di PIE) sudah ada, Immigrant. Kasus Hard Rock sama seperti Sogo dulu. Kami sudah bilang pada Hard Rock agar melakukan upgrade karena pasarnya terlalu rendah. Makanya, kami masukkan Immigrant. Kami masih missing satu, boling.

Sukses dengan EX Plaza, Anda dipercaya membenahi FX. Bagaimana ceritanya?

FX Plaza itu kami bikin konsep untuk hiburan lainnya. Kalau di Orchard, kan tidak perlu ada shopping. Namun, kami lebih pada tipe dewasa, yaitu yang ada studio rekaman. Untuk kelas eksekutif, entertainment-nya tidak akan ke EX dan mungkin juga tidak mau di PIE. Sayangnya begitu buka, FX langsung jatuh karena krisis, saham banyak merugi. Waktu itu kami masukkan sejumlah tenant baru. Sebetulnya, konsep itu bagus sekali. Bisa belajar dansa, cha-cha. Juga saya pikir nostalgia Hotel Indonesia waktu dulu: ada grup Tango, cha-cha. Kami juga mulai melirik hal-hal yang belum ada. Seperti konsep tutoring, kelas-kelas, playgroup, day care.

Apa kunci untuk mengelola branded shop ini?

You musti punya orang yang knowledgeable dan prudent. Prudent maksud saya, kalau membuat janji, harus ditepati. Harus profesional dan capable. You tidak bisa bilang ke mereka hari ini kekuatan AC dan listrik sekian power. Besoknya, listrik byaar-pet (mati). Hal kedua, masalah servis. Servis bukan hanya pada toko-nya, tetapi juga treatment kepada pelanggan. Kami buka toko bintang lima, pelanggannya bintang lima. Kalau manajemennya tidak bintang lima, ya gimana! Kalau di swasta, kami harus berpikir semua adalah ambassador. Mengapa? Karena you deal with people.

Di atas PIE kabarnya dibangun apartemen dan perkantoran, bagaimana perkembangannya?

Perkantoran nggak terlalu banyak jumlahnya, kami kelola sendiri, pemasaran kami join dengan Collier. Apartemen nanti operasionalnya bekerja sama dengan Hyatt. Kami bikin apartemen yang high-end. Kalau asal cari, gampang, biasa saja masukin office 10-20 lantai. Pertamina juga mencari. Namun, kami tidak mau. Kami ingin sinergi. Saya tidak mau membangun Louis Vuitton di sini, tetapi nanti isinya gedung karyawan Pertamina. Ya.. sorry to say, karyawan Pertamina kan tidak bakal belanja di sini. Saya maunya butik-butik. Makanya, saya masukin seperti BMW. Jadi, corporate punya traffic ada. Jadi, itu memang by design. Begitu juga apartemen. Ujung-ujungnya kami mau create lingkungan menengah-atas. Dan mereka sangat nyaman bekerja, serta hidup bersama komunitas mereka: anak-anak, bahkan cucu mereka.

Berapa persen tingkat okupansi hingga sekarang?

Office sudah tersewa 60%, sedangkan apartemen 50%. Harga per m2-nya US$ 4.000. Mereka boleh mengubah-ubah desainnya. Akan tetapi, kami beri petunjuk desain. Itu keuntungannya dibanding apartemen lain. Namun, kami berpikir tidak mau dong dibandingkan dengan harga pasar. Saya mau perbandingannya dengan internasional. Kalau dengan internasional sangat murah, coba bandingkan dengan Armor dan Four Season di Singapura. Saya bilang ke mereka, harga saya ini murah. Namun kalau dibandingkan Ritz-Carlton punya Tan Kian, saya mengerti Anda bilang apartemen saya lebih mahal. Akan tetapi, you’re not my customer. Saya memang mencari orang-orang yang biasa membeli apartemen di Singapura.

Akan tetapi, meyakinkan pasar dengan harga seperti itu kan tidak mudah.

Tidak mudah. You need confidence, persistence and stamina. Makanya, office tidak kami jual. Kalau dulu kami jual, kami sudah tidak ada cash flow. Bayar cicilan bank dari mana? Ya dari sini. Tetapi kalau you bangun baru, padahal you belum ada cash flow, makanya banyak yang cepat-cepat menjual apartemen. Karena itu, kami harus investasi banyak. We lucky have the same vision three of us (Franky, Boyke dan Rosano).

Anda tampak masih sangat bersemangat?

Kami sudah 26 tahun dan masih selalu berkembang. Bukannya dengan usia sekarang kami berhenti. Sebetulnya kalau dibilang capek, ya capek. Kami harus selalu harus menciptakan kreativitas baru. Kalau kita kerja dengan hati, punya adrenalin dan passion, kreativitas kita tumbuh.

Apakah sudah punya kader?

Kadernya ya manajemen kami. Makanya, anak saya tidak ada di manajemen. Memang anak saya, Lia (panggilan akrab Amelia), sekarang mengelola Miniapolis, di PI. Namun, dia tidak ada urusan dengan manajemen. Miniapolis itu bagian dari apresiasi saja. Itu bagian dari training dia, tetapi saya tidak men-training dalam arti kata “saya groom dia”, ke mana-mana ikut saya. Tidak. Saya tidak bilang PI nanti harus dikelola anak-anak saya. Bisa saja nanti (regenerasi) pada anak-anaknya Arnes (nama direktur di PI). Kalau anak saya tidak mampu, tidak usah di sini. Itu sudah prinsip. Saya nggak mau gara-gara anak saya tidak mampu, jadinya malah seperti Ratu Plaza. Saya mau siapa pun itu bisa memajukan PT Plaza Indonesia Realty Tbk.

Mengapa tidak di-groom seperti itu? Bukankah itu biasa?

Saya lihat bakat orang berbeda. Soalnya kalau dia tidak mempunyai jiwa di situ, saya train, nanti malah buang-buang waktu.

Anda belum melihat siapa putra-putri Anda yang kira-kira bakatnya di sini?

Itu belum. Saya pikir dia harus mempunyai karier dan ekspetasi sendiri. Daripada nanti saya masukkan di sini ternyata tidak cocok. Dia rugi, saya juga rugi. Nah, Lia kebetulan punya passion untuk anak-anak dan saya juga mau membuat area untuk anak-anak. Soalnya kalau ternayata dia tidak cocok di fashion atau pemasaran, nanti buang waktu. Sekarang saya dan dia happy. Orang saya juga tidak merasa stres karena khawatir dengan anaknya Boyke. Kalau saya tempatkan di pemasaran, orang-orang saya bisa stres. Kalau mendengarkan, salah. Kalau nggak, juga salah. Dulu saya suruh dia magang di AT Kearney. Saya tarik dia dari sana.

Putra Anda juga ada yang di grup Hotel Harris?

Cuma namanya pakai nama anak saya (Harris Gozali). Manajemennya independen. Branding-nya saya yang ciptakan. Saya kerja sama dengan orang Prancis. Hotel itu sebetulnya operatornya orang asing, tetapi sudah lama tinggal di Indonesia. Dulu kepala Accor Asia Pasifik. Jadi, itu pure lokal yang dibuat oleh orang asing yang tinggal di Indonesia. Nama perusahaannya Tausyang, orangnya Mark Steinmeyer. Saya pernah membuka Novotel Surabaya dan Mercure, makanya kenal dia. Ketika pensiun, dia bilang mau bikin usaha konsultansi hotel, dia minta bisnis ke saya. Kebetulan, saya juga suka hotel, lalu saya tanya “What’s your concept? I trust you, but I want to have my own brand, Harris. You yang managed.” Saya investasi waktu pertama (awal). Sekarang dia sudah mengelola hotel. Di Kelapa Gading bukan saya yang punya, juga yang di River Bali, River View dan di Solo, bukan milik saya. Saya punya empat: di Tuban, Kuta (Bali) Batam dan Tebet-Jakarta. Di Harris Tebet saya join dengan Rachmat Gobel. Anak saya tidak ada yang ikut-ikutan walau brand-nya pakai nama anak saya.

Bagaimana Anda mengarahkan anak?

Saya percaya setiap anak punya bakat dari Tuhan. Tidak bisa dipaksa. Basic-nya pendidikan. Anak saya pertama jurusannya bisnis. Yang kedua kuliah psikologi. Adapun anak ketiga, laki-laki, kami belum tahu. Saya lihat saja dulu. Kalau nanti sudah lulus, saya minta dia magang yang mirip dengan jurusannya. Seperti anak pertama yang saya minta magang di AT Kearney. Baru dari situ, kami coba memberikan kesempatan. Lalu, Lia juga kami beri kesempatan membuat area anak-anak karena dia suka anak-anak. Saya bilang ke Lia, “Tapi ini within PI. You cuma atur area publiknya. Bukan bisnis-nya.” Toko-toko-nya tetap menjadi tenant saya (PI). Kami sama-sama mengembangkan (desain) area. Pertama-tama pasti dibantu. Lama-lama dia sudah independen. Sekarang dia sedang mengembangkan konsep publik area untuk anak-anak di FX. Kontribusinya di Miniapolis sudah membantu saya. Kalau tidak, saya pusing mencari orang untuk mengembangkannya.

Prinsip apa yang Anda pakai dalam melatih anak?

Yang penting, anak harus happy dan mempunyai kekuatan sendiri karena suatu hari kami tidak ada. Anak harus membangun they own legacy. Syukur dia bisa bersama kami. Namun, yang penting anak harus punya punya legacy dan willingness sendiri. Dulunya ketika Lia belum di Miniapolis, saya bilang, “Lebih bagus you di kerja di luar, di AT Kearney, Citibank atau apalah. You bisa menjadi top executive di sana, lalu saya juga besar di sini. Nah, nanti tinggal kita bargaining kalau lagi membutuhkan direktur.” Jadi, betul-betul profesional, tetapi kami family. Syukur kalau match. Saya bisa bayar anak saya sendiri, dan anak saya bisa bantu ayahnya sendiri. Itu kondisi yang sempurna. Saya tambahkan, “Kalau tidak, lebih bagus kalau you di luar dan saya juga di luar. Supaya you tidak ngeselin saya dan saya tidak ngeselin you.”

Waktu Lia pulang ke Indonesia saya katakan ke dia, ada dua skenario kalau dia kemudian saya perintah. Dia akan enjoy atau tidak enjoy. Kalau tidak enjoy, dia menyesal seumur hidup, kami sebagai orang tua juga rugi. Namun kalau berhasil, dikatakan itu gara-gara dia. Kalau tidak berhasil, itu gara-gara orang tua. Kita selalu dikasih yang negatif. Saya tidak mau. Saya bilang, “Kalau you sudah berhasil, saya beli you. Itu berarti saya butuh. Tapi kalau you’re not worth that much, I don’t want to buy!”

Itu Anda bicara terus terang?

Ya. Karena itu, dia mau kerja di AT Kearney. Dia garap Miniapolis itu kan bukan karena saya, tetapi karena dia sehingga mau kerja siang-malam. Dia puas. Namun, tentu saja saya membimbing. Nah, sekarang di FX itu banyak tempat kosong, dia lagi kembangkan Kalau di FX dia berhasil, di mana-mana dia akan berhasil. Jangan gara-gara legacy kita, dia mesti menderita sampai tua. Karena, dulu saya mengalami seperti itu. Dulu saya nggak happy. Anak-anak mertua saya masih kuliah. Sebagai menantu pertama yang sudah selesai kuliah, saya lalu dipanggil. Ya, saya nurut. Saya disuruh pegang semua bisnis, pabrik, trading, dll. Japfa Comfeed dulu saya yang pegang. Saya melakukan itu karena kewajiban ke mertua (pemilik Grup Ometraco).

Namun, bukankah di situ Anda belajar?

Ya. Saya belajar trading, belajar di Ometraco yang membuat mesin. Belajar dari anak buah untuk jualan roti. Saya mengalaminya. Tidak apa-apa. Saya happy kalau soal itu. Itu membuat saya menjadi tahu di mana yang membuat saya suka. Japfa Comfeed dulu masih kecil. Itu dulu saya yang membangun. Lalu, saya juga pergi ke pabrik, tetapi saya tidak suka kerja di pabrik, banyak debu. Aduh.

Sampai seberapa lama Anda mengurusi bisnis-bisnis itu di Ometraco?

Sampai ketika adik ipar saya kembali ke Indonesia, tahun 1995-96. Sekitar tujuh tahun saya di situ. Waktu itu saya jadi dirut mana-mana (di anak-anak usaha Ometraco): ya di Japfa Comfeed, di Ometraco, di properti. Namun, saya sudah selesaikan sampai go public. Lalu, saya minta di posisi komisaris saja. Mertua saya bilang, “Gak bisa, jangan.” Namanya anak, kadang harus mau menjadi baby terus. Saya sendiri dengan Lia kadang-kadang juga bersikap begitu. Namun, itu mulai saya kurangi.

Waktu itu (1997) saya bilang ke mertua, “Sekarang kondisi sudah mulai krisis. Saya mesti konsentrasi. Kita punya banyak urusan.” Dan kebetulan ada ipar saya yang suka ngurus pabrik ke daerah-daerah. Waktu itu semua anggota keluarga meminta saya mengurus perusahaan keluarga. Saya bilang, “Nggak bisa.” Bayangin, saya harus ke daerah, ke bank minta kredit, ke pemerintah, lihat tanah untuk properti, buruh, lalu ada prinsipal soal mesin-mesin. Saya suka yang kerja perlente, shopping, di kota. Ke tempat kumuh saya suka, tetapi untuk urusan sosial. Kalau untuk tempat kerja, saya nggak suka. Kehidupan saya di metropolitan. It is a given.

Bagaimana sikap mertua?

Kebetulan mertua orangnya liberal. Saya katakan bahwa saya tidak suka trading. Namun, saya berkata demikian dengan tanggung jawab karena saya tahu ada adik ipar dan keponakan. Sekarang yang mengelola trading adalah keponakan saya, seperti Max Widjaja dan Pieter Djatmiko. Kebetulan karena dari keluarga nggak ada yang suka properti, sayalah yang pegang properti.

Bagaimana Anda menjaga agar passion tidak luntur dan bisa ditularkan ke anak buah?

Saya harus menjadi contoh dari sisi positif. Harus jadi contoh leader. Itu menjadi kepuasan saya. Kalau orang mau mengopi keberhasilan saya, tidak apa-apa. Bukannya saya besar kepala. Ini adalah berkat dari Tuhan. Jadi, saya harus menjaganya. Kalau tidak menjaganya, bukan malu kepada manusia, tetapi seharusnya kepada Tuhan. Kami mau karyawan di sini bangga menjadi karyawan PI. Kebanyakan karyawan yang pindah merasa nggak happy. Kecuali yang dipromosikan gila-gilaan. Karena, di sini hubungannya sangat dekat, family, apresiatif, manajemennya tidak kasar, treatment very well, dan insentifnya oke.

Apa yang belum tercapai baik dalam sisi bisnis maupun pribadi?
Saya pikir secara relatif sudah tercapai. Namun, selalu ada tugas baru. Pertama, jelas dari segi proyek, yang ini (PIE) juga baru selesai. Begitu pun FX. Selain itu, perlu ada regenerasi. Sekarang memang ada Pak Arnes dan lainnya. Tim manajemen baru pun perlu mempunyai manajemen yang lebih bagus. PI sekarang sudah bertransformasi. Dulu bisa membangun PI saja sudah amazing. (***)

Sumber: SWA edisi 23 Juni 2010